La stratégie d'entreprise (ou management stratégique ou politique générale) est "le pilotage des modifications de relations du dispositif entreprise avec son environnement et de la frontière de ce dispositif avec ce qui n'est pas lui. "^[1].
La stratégie d'entreprise consiste à faire des choix d'allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc. ) qui engagent l'entreprise dans le long terme, pour la doter d'un avantage concurrentiel "durable, décisif et défendable" (Michæl Porter). Elle est couramment reconnue comme l'apanage du dirigeant d'entreprise même si une approche collégiale est envisageable.

La finalité de la stratégie n'est pas uniquement de dégager un profit ponctuel, mais d'assurer la pérennité de l'entreprise^[2], même si les cas d'entreprises dont la performance est durablement supérieure au marché restent extrêmement rares^[3].

Enjeux et histoire de la stratégie d'entreprise

Enjeux de la stratégie d'entreprise

La stratégie d'entreprise consiste à répondre à trois questions :

1. Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique)  ?
2. Peut-on éviter l'Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, pour dégager un avantage concurrentiel ?
3. Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ?

Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument la majeure partie des questions stratégiques.

Pour répondre à ces questions, il convient d'harmoniser (ou négocier entre les services selon la politisation de l'entreprise) les contraintes opérationnelles de :

• L'approche marketing qui a pour objet de réaliser l'correction entre l'offre et la demande en assurant les économies d'échelle par l'adaptation, la différenciation ou la motivation de la clientèle.
• L'approche financière qui a pour objet de rentabiliser les ressources financières des apporteurs de capitaux (de flux de trésorerie ou de flux de fonds) de manière optimale.
• L'approche organisationnelle qui a pour objet d'arbitrer les choix entre spécialisation et coordination des tâches, c'est-à-dire faciliter les synergies (ou la flexibilité) au sein de l'entreprise source du capital immatériel.

L'entreprise peut être comprise globalement comme une entité, c'est-à-dire une personne physique ou morale soumise à l'obligation légale d'établir des comptes annuels (selon le PCG). Une évolution du périmètre d'activité de l'entreprise veut dire qu'elle a réalisé une croissance interne, une fusion, une acquisition, ou à l'inverse une scission ou une cession d'une branche d'activité.

La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l'organisation (prépondérantes selon l'approche par les ressources) aux menaces et opportunités de son environnement (prépondérantes selon la théorie de l'écologie des populations^[4]). Le risque principal est que l'ensemble des concurrents apportent des réponses équivalentes, ce qui provoque une institutionnalisation de l'industrie (selon la théorie institutionaliste).
Le dirigeant est obligatoirement enfin soumis à une rationalité limitée lors de ses prises de décision^[5]. Il risque par conséquent de se contenter de s'approprier les stratégies auto-réalisatrice développées par l'entreprise^[6] ou de surinterpréter les succès passés^[7].

Histoire de la stratégie d'entreprise

Les premiers outils d'aide à la décision stratégique sont apparus dans les années 1960 aux États-Unis. Le plus connu est le modèle SWOT, acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces), aussi nommé modèle LCAG (car proposé par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969).

Les outils et grilles d'analyse ont évolué grâce aux améliorations apportées par les chercheurs en stratégie (surtout Igor Ansoff, Michæl Porter, Henry Mintzberg, Jay Barney ou W. Chan Kim et Renée Mauborgne), mais aussi par les cabinets de conseil en stratégie du type Boston Consulting Group, McKinsey & Company ou Arthur D. Little.

Les démarches stratégiques

Ecoles de pensées en stratégie

Selon Henry Mintzberg^[8], il est envisageable de distinguer les écoles de pensées en stratégie suivantes :

Ecoles de pensées	Ce qui dicte les choix	Cœur de l'analyse
Ecole du positionnement	L'environnement	Le rapport de force
Approche évolutionniste	L'environnement	La capacité d'adaptation
Théorie institutionnaliste	L'environnement	Le consensus de bonnes pratiques
Ecole entrepreneuriale	Les ressources et les compétences	La vision du dirigeant
Planification stratégique	Les ressources et les compétences	La maîtrise de l'information
Ecole de l'apprentissage	Les ressources et les compétences	La capacité à apprendre
Ecole culturelle	La culture	Les convictions implicites
Ecole du pouvoir	La politique	Lobbying, coalitions, négociations, intrigues

Démarche de l'école du positionnement

La démarche stratégique selon Porter consiste en cinq étapes :

1. Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activité Stratégique (DAS)
2. Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modèle SWOT. Pour la partie externe du SWOT, on utilise surtout le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michæl Porter. Pour la partie interne du SWOT, on utilise surtout la chaîne de valeur
3. Choix d'une stratégie générique pour chacun des DAS : stratégie de coût (de prix), stratégie de différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche)
4. Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice BCG, Matrice McKinsey ou Matrice ADL
5. Evolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant une matrice d'Ansoff)  : diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou partenariats

Les stratégies émergentes

La sur-utilisation du contrôle de gestion

Les stratégies émergentes partent de l'idée qu'il est envisageable de faire formuler la stratégie de l'entreprise par les responsables opérationnels. Le pilotage et la mise en œuvre de cette stratégie reste néanmoins du domaine des dirigeants.

Les outils du contrôle de gestion (tableau de bord, balanced scorecard... ) deviennent les leviers de la formulation de la stratégie. Avec le développement du management du dispositif d'information, il est de plus en plus envisageable d'envisager des outils interactifs de contrôle^[9] pour saisir les incertitudes stratégiques.

Avec le développement de certains outils de comptabilité de gestion (target costing... ), certains auteurs ont aussi proposés d'envisager une gestion stratégique des coûts dans le cadre de la stratégie d'entreprise^[10]. Il est en effet envisageable d'envisager une évaluation des coûts et de la performance des concurrents, des coûts associés à la chaîne de valeur, du suivi de la valeur de marque... avec des outils de comptabilité analytique.

La sur-utilisation de la stratégie marketing

De manière plus radicale, il est aussi envisageable d'envisager une approche interne partant de l'idée que certains indicateurs des petites et moyennes entreprises peuvent influencer leur stratégie sans passer par l'analyse des DAS. Cette stratégie résulte des routines, des processus et des activités quotidiennes de l'organisation.

Les interactions entre produits d'une même entreprise sont déjà prises en compte dans une démarche marketing correctement construite, c'est-à-dire prenant en compte l'analyse du capital immatériel. Ainsi, l'écart conceptuel entre l'approche par une identification des DAS et une segmentation marketing peut être réduit. La segmentation marketing peut servir de point de départ à l'analyse de la stratégie de l'entreprise, à condition néanmoins de prendre en compte les synergies et l'intention stratégique des différentes parties prenantes. Il est ainsi envisageable de concevoir une stratégie d'entreprise en négociant entre services (par des indicateurs et non entre stratégies individuelles de services). Dans ce but, chacun des centres de décision de l'entreprise peut apporter des indicateurs qui peuvent se résumer dans le schéma ci-dessous.

• Le marketing apporte les indicateurs utiles concernant les sources de volume attendus de l'évolution du périmètre de l'entité. Ces sources de volume concernent la contribution à la couverture des frais fixes signe d'économie d'échelle par l'adaptation ou la différenciation (niveau de dépassement des coûts cibles en comptabilité analytique, du seuil de rentabilité... ), mais également l'accès et le pouvoir de marché (part de marché relative).

• L'organisation (par l'intermédiaire de l'urbanisation de son système d'information (management du dispositif d'information), des ressources humaines et de la logistique) apporte des indicateurs utiles concernant les synergies attendues de l'évolution du périmètre de l'entité. Ces synergies concernent, selon certains auteurs, la technologie, la structure sociale, la structure physique, et la culture d'entreprise^[11].

• La finance avec l'outil comptable fournissent les indicateurs nécessaires pour juger de l'opportunité en termes de ressource de trésorerie (entre autres) que représente l'évolution du périmètre de l'entité. L'acquisition d'une entreprise peut être une bonne affaire. Les indicateurs utilisables peuvent être le calcul de l'actif net comptable corrigé (ANCC, pour les entreprises en difficulté), le PER pour les entreprises cotées, le montant du Goodwill pour les entreprises détenant une part importante d'actif intangible, ou les gains de trésorerie (EVA, VAN... ).

Les choix stratégiques

Choix stratégiques concernant le positionnement de chacun des domaines d'activité stratégique

Selon Michæl Porter, il est envisageable de distinguer les stratégies génériques suivantes au niveau de chacun des Domaines d'Activité Stratégique (DAS)  :

• Les stratégies de domination par les coûts, qui consistent pour un DAS à proposer la même offre que les concurrents, mais à un prix inférieur : c'est l'approche revendiquée par Hyundai dans l'automobile ou Leclerc dans la grande distribution. Pour cela, on s'appuie fréquemment sur l'effet d'expérience, qui sert à diminuer le coût marginal par une augmentation du volume cumulé. Une stratégie de prix qui repose sur ce principe est nommée stratégie de volume.

• Les stratégies de différenciation, qu'on distingue entre différenciation vers le haut ou sophistication (proposer une offre plus élaborée et plus coûteuse que les concurrents, mais vendue toujours plus cher : BMW, Apple, Starbucks, Häagen-Dazs, etc. ) et différenciation vers le bas ou épuration (proposer une offre moins élaborée et bien moins coûteuse que les concurrents, mais vendue moins cher : easyJet, Dacia, Bic, H&M, Tele2, etc. ). Dans les deux cas, il s'agit de créer un différentiel positif entre l'écart de coût et l'écart de prix comparé à l'offre de référence : soit on accroît le prix plus que le coût (différenciation vers le haut), soit on diminué le coût plus que le prix (différenciation vers le bas).

• La stratégie de focalisation : on se focalise sur une niche de marché. Pour cela, il faut que le marché soit suffisamment petit pour ne pas attirer de gros concurrents et qu'il nécessite des investissements suffisamment spécifiques pour rebuter d'autres petits concurrents. Le principal piège d'une niche est de la faire grossir.

Choix stratégiques concernant le périmètre de l'organisation

Les choix d'orientation concernent principalement la diversification, c'est-à-dire la modification du périmètre d'activité de l'organisation en termes de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchés. On peut distinguer la diversification liée (quand il existe des synergies entre la nouvelle activité et l'ancienne : iPod et iPhone pour Apple) et la diversification conglomérale (quand il n'existe pas de synergie : transport aérien et téléphonie pour Virgin). L'internationalisation est une forme spécifique de diversification.

Les choix stratégiques d'évolution du périmètre de l'organisation sont donc :

• Les politiques d'intégration : Cette politique implique une croissance interne ou une croissance externe.

- L'intégration horizontale correspond à une extension du périmètre d'activité à des domaines connexes (nouveaux produits, nouveaux marchés, ou alors les deux). Si l'activité est la même, on parle de confortement. Si la nouvelle activité présente des synergies avec l'activité précédente, on parle de diversification liée, sinon on parle de diversification conglomérale.

- L'intégration verticale consiste à s'étendre le long de sa filière, soit en amont (pour concurrencer ses fournisseurs), soit en aval (pour concurrencer ses clients).

• Les politiques d'externalisation : cette politique consiste à céder une partie de son activité à des prestataires externes.
• Les politique de coopération : on parlera soit d'alliance (coopération entre concurrents, par exemple Skyteam ou Star Alliance dans le transport aérien), soit de partenariats (coopération entre non concurrents, soit entre clients et fournisseurs, soit entre des entreprises qui n'entretiennent pas de relations économiques directes, par exemple la SNCF et Avis).

Le déploiement stratégique

Pour mettre en place la stratégie, il est envisageable d'appliquer :

• Une conduite de changement, par un contrôle de gestion et l'aide de la DRH.
• Pour modifier l'organisation (dont la gestion des connaissances) et le système d'information (management du dispositif d'information)...
• ce qui implique fréquemment de changer la supply chain management.

Notes et références

Voir aussi

Liens externes

• Cas de management stratégique
• Cas de stratégie avec correction
• Association internationale de management stratégique
• Glossaire

Bibliographie

• Bressy G., Konkuyt C., "Management et économie des entreprises", CH 9, 10 et 11, 9ième édition, Sirey, 2008.
• Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F., Stratégique, 8e édition, Pearson Education, 2008.

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