Organisation scientifique du travail
L'organisation scientifique du travail, base de la Deuxième Révolution Industrielle au XXe siècle, est une méthode de gestion...
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L'organisation scientifique du travail (O. S. T), base de la Deuxième Révolution Industrielle au XXe siècle, est une méthode de gestion et d'organisation des ateliers de production, dont les principes ont été développés et mis en application industrielle par Frederick Winslow Taylor (20 mars 1856 - 21 mars 1915). Elle est aussi couramment nommée taylorisme et fut poussée à l'extrême dans le fordisme.
L'OST a conduit à la parcellisation des tâches, en forçant les ouvriers et les employés à ne devenir que de simples exécutants dans d'immenses entreprises mécanisées. Taylor a par conséquent introduit dans le monde du travail une séparation radicale entre ceux qui conçoivent et ceux qui produisent. Pour Taylor, l'ouvrier n'est pas là pour penser, mais pour exécuter des gestes savamment calculés pour lui, il est encouragé à être performant par un dispositif de prime. Tout travail intellectuel doit être retiré de l'atelier pour être concentré dans les bureaux de planification et d'organisation de l'entreprise.
Avec le recul, un terme plus adapté serait «organisation productiviste du travail», puisque se but est de perfectionner la productivité, en s'appuyant sur les méthodes scientifiques. Mais une approche réellement scientifique du travail dans sa globalité prend aujourd'hui en compte d'autres méthodes de motivation, l'impact sur la santé et les relations sociales dans l'entreprise.
Définition
Selon Frederick Taylor, la direction scientifique du travail est principalement un changement de l'état d'esprits des ouvriers comme des dirigeants. Elle réside dans le consensus entre les employés et les employeurs autour d'un objectif commun : augmenter la valeur ajoutée de l'entreprise. Pour Taylor, cela doit permettre de supprimer les conflits sociaux. Ceux-ci en effet sont dus à des désaccords sur la répartition des recettes de l'entreprise : les ouvriers veulent augmenter la part des salaires et les propriétaires la part des profits. Si la valeur ajoutée est suffisamment élevée, il devient «inutile de se quereller sur son mode exact de répartition». [1] Pour parvenir à cet objectif, il faut rechercher scientifiquement les procédés de fabrication les plus efficaces.
Précurseurs
Dès la fin du XVIIIe siècle, Frédéric Japy, un industriel français, mettait au point un dispositif de fabrication mécanisé développé sur l'idée d'une division des tâches. En 1773, il met en place un dispositif productif spécifiquement novateur : l'utilisation de la machine-outil lui permet d'embaucher des ouvriers non qualifiés, des femmes, des vieillards. Grâce à cette nouvelle division du travail, il est désormais envisageable de produire en série et dans un atelier unique. Injustement oublié de l'histoire et de la Révolution industrielle, Frédéric Japy est le véritable précurseur du développement des techniques qui fonderont l'organisation scientifique du travail dès la fin du XVIIIe siècle.
En 1776, en Angleterre, Adam Smith démontre l'efficacité de la division du travail en tâche simple dans la produit d'épingles. Cela annonce le début de la spécialisation des ouvriers et du travail à la chaîne.
Principes
Pour Taylor, le perfectionnement de la productivité se fait en œuvrant dans les directions suivantes :
- décomposer les phases successives de ce travail,
- chercher les gestes les plus efficaces,
- adapter les outils.
Chez la Midvale Steel Co., ses études demandèrent énormément de temps et de travail, mais les résultats furent spectaculaires. Il se mit à observer les ouvriers, à décomposer leurs gestes, à les chronométrer, pour trouver comment diminuer leurs mouvements au minimum. A titre d'exemple, à la manutention des gueuses de fontes, les ouvriers purent manipuler sans effort supplémentaire 48 tonnes par jour contre 12, 7 tonnes jusque là. Les gains de productivité furent tels que les salaires, ont pu être au final augmentés de 60%.
Le chronométrage a rencontré une opposition des ouvriers et des syndicats. Pour contourner ses inconvénients, furent découvertes des méthodes permettant d'évaluer les temps opératoires par une décomposition fine des mouvements (méthode des temps standards ou MTS, Method Time Measurement ou MTM), puis la méthode des observations instantanées.
Les quatre grands principes
Frederick Winslow Taylor a su résumer en quatre grands principes les fondements de l'organisation scientifique des entreprises :
- La direction doit développer scientifiquement une nouvelle technique pour chaque aspect de la tâche d'un travailleur, pour remplacer la méthode empirique utilisée habituellement.
- Le processus de décision doit permettre à la direction de choisir, entraîner, instruire et développer chaque travailleur, lequel, par le passé, déterminait par lui-même la façon d'exécuter sa tâche et se formait de son mieux par ses propres moyens.
- La direction doit coopérer avec joie avec les travailleurs pour s'assurer que chaque tâche soit exécutée suivant les principes et les techniques qui ont été développés.
- Une répartition équitable du travail et des responsabilités doit être établie entre la direction et les travailleurs. La direction doit prendre en charge les tâches pour lesquelles elle est mieux pourvue que les travailleurs, tandis que jusque là presque tout l'ouvrage et la plus grande part des responsabilités étaient assumées par les travailleurs.
Les mesures
- l'étude du facteur temps, de même que les outils et les méthodes nécessaires ;
- la supervision fonctionnelle et répartie, et ses avantages sur le dispositif respectant les traditions du contremaître unique ;
- la standardisation des outils et de leur contexte d'utilisation pour chaque corps de métier, mais aussi les gestes et mouvements des travailleurs de chaque métier ;
- la création d'un département ou d'une salle de planification ;
- l'application du «principe d'exception» en gestion
- l'utilisation de règles mathématiques graduées et autres outils permettant d'économiser du temps ;
- la préparation de cartes d'instruction pour les travailleurs ;
- la préparation de descriptions de tâches, accompagnées par un large boni pour la réussite de cette tâche ;
- l'application de taux différentiels ;
- l'utilisation de dispositifs mnémoniques pour répertorier les produits manufacturés de même que les outils utilisés dans les industries ;
- l'utilisation de dispositifs de routage ;
- l'utilisation de dispositifs modernes d'analyse des coûts.
Remise en cause de l'OST
De nouvelles formes d'organisation du travail se développent du fait des changements dans la société qui mettent en relief les limites principales du taylorisme et du fordisme… Le fordisme, du fait de la standardisation des produits, ne répond pas forcément à une demande plus stricte, qui exige des produits différenciés. D'autre part si la quantité produite est accrue par le fordisme, il n'en est pas nécessairement de même de la qualité.
Taiichi Ōno (1912-1990) développe alors pour Toyota le «ohnisme» ou «toyotisme» basée sur l'harmonisation de la production : le perfectionnement de la productivité de chaque poste n'est pas une fin en soi, il est inutile qu'un poste produise plus si le poste d'avant ne peut pas apporter les pièces et/ou le poste selon ne peut pas absorber les pièces. Il faut produire ce qu'il faut au bon moment. Les objectifs, résumés autour des 5 zéros, vont tendre à une réduction des coûts et une meilleure réactivité à la demande.
Malgré les organisations productives postérieures à Ford ou Taylor, l'organisation du travail basée sur la décomposition des tâches et sur les tâches répétitives ne disparaît pas. Un nombre croissant de salariés dénoncent par exemple la répétitivité des tâches qu'ils accomplissent, y compris dans le secteur tertiaire.
Références
- Frédéric Winslow Taylor, La Direction scientifique des entreprises
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