Le management de la connaissance et performance organisationnelle revêt une grande variété de significations selon les logiques managériales sous-jacentes ; il est indispensable ici d'établir une distinction entre la performance financière à court terme, logique ayant prévalu dans les entreprises américaines durant la décennie 80, et la performance à long terme propre aux entreprises japonaises. cependant, la performance d'entreprise ne saurait se limiter qu'à ces seuls aspects comptables ou financiers ; la réalité des organisations actuellement – entendues comme tissus complexes et interactifs de facteurs à la fois matériels, financiers et humains, évoluant au cœur d'un environnement en perpétuel changement, dans une optique de création de valeur pérenne – nous pousse à envisager cette notion d'une manière plus globale, intégrant l'entreprise dans ses aspects stratégiques mais également dans sa capacité à comprendre et maitriser son environnement.

Gestion de la connaissance et performance : enjeux et objectifs

Enjeux

Le développement technologique - surtout des technologies de l'information et de la communication – a contribué à la complexification de cet environnement ainsi qu'à l'apparition de nouveaux modèles de management qui mettent en lumière la maitrise de l'information comme facteur clé de performance. Ce phénomène, associé à une évolution structurelle des entreprises des activités de production manufacturière – cadre contextuel des théories classiques de mesure de performance - vers des activités axées sur l'innovation et faisant appel à des actifs intellectuels (brevets, recherche et développement, logiciels, RH). L'entreprise est perçue non plus comme simple machine à profit, mais également comme créatrice d'un savoir. La problématique qui en découle est de comprendre comment développer ce savoir, le diffuser, le conserver et l'utiliser pour créer une valeur durable ?

C'est à ce niveau que se situe l'intérêt de la gestion des connaissances (en anglais Knowledge Management) – modèle connexe à la démarche de reengineering des connaissances présentée par Hammer M. et Champy J. (1993) – dont l'objectif est de définir un cadre méthodologique et technique servant à capter, d'analyser, de structurer, de conserver, et de partager des connaissances entre les membres d'une organisation, qu'elles soient créées au sein de l'entreprise elle-même ou acquises de l'extérieur, en vue d'atteindre l'objectif fixé. Les enjeux pour les organisations qui mettent en place ce type de modèle de management sont nombreux :

• Le développement d'activités centrées sur les services a accru de manière significative la part d'actifs immatériels dans le patrimoine des entreprises et par conséquent leur capital cognitif, d'où l'obligation capitaliser ce dernier pour créer de la valeur durable
• Dans un contexte de globalisation économique propice aux stratégies d'externationalisation, il devient indispensable pour les entreprises de tirer profit des synergies émanant de partenariats (cas des joint-ventures par exemple) ou d'alliances, impliquant la mise en commun des savoirs et compétences et leur optimisation
• La survie des organisations étant conditionnée par leur capacité à anticiper les changements de leur environnement (veille stratégique et d'une façon plus générale intelligence économique), il est impératif de les intégrer dans un processus d'amélioration innovant et particulièrement réactif vis-à-vis des besoins de la clientèle

Objectifs

Dans une optique d'amélioration de la performance organisationnelle, la gestion de la connaissance a par conséquent pour objectif :

• La définition, la clarification, la structuration, la mise en œuvre et le perfectionnement des procédures et processus, afin de perfectionner la précision et le temps de prise de décisions, selon le principe du «right information, to the right people, at the right time», tout en diminuant leur subjectivité
• Le perfectionnement de la capacité d'apprentissage organisationnel, conséquence à la fois d'une mise à disposition, au profit de l'ensemble des parties prenantes, d'un référentiel de connaissances facilitant leur formation, et d'un retour d'expérience intégré en continu au dit référentiel
• Le perfectionnement de la capacité d'innovation par le biais d'une corporate culture axée sur le partage de l'information et de la connaissance

Les approches conceptuelles de la performance

La notion de performance a fait l'objet d'un foisonnement d'études et modèles conceptuels

La performance stratégique

La performance stratégique est liée, selon T. Peters, R. Waterman (1983) à l'excellence organisationnelle qui implique une application systématique d'une logique organisationnelle solide. L'entreprise performante est celle dont la réussite émane du respect de principes de bon sens.

D. Miller (1993), quant à lui montre que l'excellence d'une organisation est bâtie sur un modèle de développement qui lui est propre, et que les facteurs du succès passé d'une organisation peuvent la conduire à l'échec s'ils sont appliqués à l'extrême.

G. Hamel et C. K. Prahalad (1989 et 1995) mettent en évidence l'importance de la motivation des acteurs de l'organisation, via les dispositifs de récompense, comme facteur principal d'un avantage concurrentiel à long terme., avantage concurrentiel qui selon M. Porter résulte aussi de la capacité de l'organisation à créer de la valeur pour ses clients.

La performance concurrentielle

M. Porter (1981) intègre aussi le milieu concurrentiel comme déterminant de la performance organisationnelle. Une organisation sera jugée performante selon qu'elle saura s'approprier les règles du jeu concurrentiel dans un secteur donné. Il met en évidence, dans son modèle, trois niveaux d'actions stratégiques selon la nature du dispositif concurrentiel

• renforcer les compétences de base et protéger ses acquis, attitude défensive
• jouer avec règles du jeu, ce qui peut modifier l'équilibre des forces pour un secteur donné
• construire de nouvelles règles du jeu en anticipant les évolutions du secteur, de façon à créer un avantage concurrentiel futur plus vite que la concurrence ne peut copier celui qu'on possède actuellement

La performance économique et financière

La mesure de la performance économique est au cœur de multiples modèles financiers d'évaluation d'entreprise tels que l'EVA (et le MVA qui en découle) de J. M. Stern et G. B. Stewart, le modèle de la stratégie de la valeur du cabinet McKinsey (Copeland, Koller et Murrin), ou encore le MEDAF.

Son calcul fait appel à des données comptables et financières agrégées ou soldes intermédiaires de gestion dont l'interprétation permet d'avoir un point de vue éclairé sur la formation du résultat :

• la production : qui sert à mesurer, hormis l'importance relative de l'entreprise sur le marché (part de marché), la capacité de production et l'efficacité d'utilisation des ressources de l'entreprise
• la valeur ajoutée qui mesure surtout la valeur économique créée par l'entreprise et son niveau d'intégration
• l'excédent brut d'exploitation (EBE), indicateur de rendement économique qui sert à mesurer la richesse produite par l'entreprise mais aussi sa capacité de financement des charges à court ainsi qu'à long terme liées à son exploitation
• le résultat brut d'exploitation qui mesure la capacité de financement avant avant incidence fiscale et après impact des charges financières
• le bénéfice net, mesure «visible» de la rentabilité de l'entreprise, surtout pour les actionnaires car elle forme un critère d'appréciation de la rentabilité des capitaux apportés

Une autre approche d'évaluation de la performance économique consiste à calculer une série de ratios de gestion qui permettent de décomposer la rentabilité et d'en donner une interprétation dynamique.

La performance socio-économique

L'interaction du social et de l'économique au sein des organisations revêt actuellement une grande importance dans l'analyse de la performance organisationnelle ; M. Kalika (1995) parle à juste titre «d'efficacité organisationnelle», entendue comme la manière dont l'entreprise s'organise afin d'atteindre ses objectifs, et lie l'efficacité structurelle à l'analyse de quatre axes clés : le respect de la structure formelle, les relations entre les composantes de l'organisation, la qualité de la circulation de l'information et la flexibilité de la structure.

H. Savall et V. Zardet (ISEOR, 1995) quant à eux mettent en relief les dysfonctionnements (coûts cachés) induits par une mauvaise mise en œuvre d'une stratégie socio-économique. Une analyse affinée d'une série d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs (absentéisme, accidents de travail, turnover, climat de travail, importance des crises sociales, cercles de qualité…) sert à dégager la qualité des relations sociales dans les organisations, facteur indispensable à leur bon fonctionnement.

Les modèles socio-économiques d'analyse de la performance : implications stratégiques

Ces modèles, selon H. Savall (1997), cherchent à concilier la dimension économique et la dimension sociale de l'entreprise. En combinant ces dimensions, on peut discerner divers dysfonctionnements (classés en six catégories : les conditions de travail, l'organisation du travail, la gestion du temps, la communication-coordination-concertation) générateurs de coûts cachés dont l'impact sur les résultats de bon nombre d'entreprises est énorme.

une indispensable structuration des actifs cognitifs et humains : la connaissance-métier

Pour mieux identifier, évaluer et diminuer les risques cachés, l'une des alternatives à explorer consiste, au-delà de la construction d'un référentiel méthodique et structurant de connaissances, en la mise en correction des compétences humaines avec les postes qu'on leur confie, en cohérence avec les objectifs opérationnels et stratégiques.

Diverses méthodologies semblent répondre à ce souci de correction compétences-emplois, entre autres la méthode ABC (Cooper et Kaplan, 1988; Johnson 1988) dont le raisonnement en amont de la production permet d'établir un lien de causalité entre les activités d'une part et les ressources à utiliser de l'autre, donnant la possibilité d'une meilleure maitrise des coûts.

L'on peut aussi citer la méthodologie BI++, de Business Investigation SA, dont l'auteur B. Ciroussel apporte un éclairage nouveau sur la vision de la performance organisationnelle. A travers la construction d'une arborescence d'objectifs stratégiques (appelés objectifs de pilotage) déclinés ensuite en objectifs opérationnels, la méthodologie BI++ sert à donner une structure granulaire à la performance pour chaque métier et pour chaque niveau stratégique. Cette performance-métier intègre trois dimensions : la dimension résultat (a-t-on obtenu les bonnes choses ?), la dimension savoir-faire (sont-elles réalisées le mieux envisageable ?) et la dimension moyens (au coût optimal ?). La valeur créée nait par conséquent de la capitalisation, au niveau de chaque métier, de ces trois dimensions : c'est le principe de la «cartouche de connaissance-métier».

Gestion d'actifs cognitifs et performance organisationnelle : quelques outils

Nombreux sont les outils, le plus souvent informatiques, de gestion d'actifs cognitifs dans une optique d'amélioration de la performance (Systèmes Informatisés d'Aide à la décision). On peut citer une liste non exhaustive de solutions informatiques telles que SAP, Oracle, BI++…

Voir aussi

Bibliographie

• Ciroussel B., BI++ concept draft, Mars 2009
• Hamel G., Prahalad C. K., "Strategic Intent", Harvard Business Review, May-June 1989
• Hammer M., Champy J., Le reengineering, Paris, Dunod, 1993
• Kalika M., Structures d'entreprises-Réalités, déterminants, performances, Paris, Economica, 1988 et 1995
• Marmuse C., Performance, Economica, 1997, P. 2194-2208
• Maunoury J. L., L'économie du savoir, Paris, 1972
• Miller D., Le paradoxe d'Icare, Paris, Eska, 1993
• Peters T. J., Waterman R. W., Le prix de l'excellence, Paris, InterEditions, 1983
• Savall H., Coûts cachés et analyse socio-économique des organisations, Economica, 1997, P. 708-715
• Simon Y. et Joffre P., Encyclopédie de gestion, Tomes I, II et III, 2ème édition, Economica, 1997

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